Saber aproveitar a tecnologia, extraindo o melhor de uma equipe, é, talvez, um dos maiores desafios dos tempos atuais. Esse é o foco da reportagem O poder do Agora, disponível na revista Saber Cooperar, que acaba de ser divulgada pelo Sistema OCB e que dá ênfase ao Manual de Boas Práticas de Governança Cooperativista. Confira!

O poder do agora

O segredo para garantir o sucesso da gestão e governança é começar a planejar no presente

Atenção, gestores: a sustentabilidade do seu negócio depende de como você lida com as mudanças trazidas pela internet e pelas novas tecnologias. Marcas consagradas desapareceram, profissões estão sendo extintas, alguns serviços estão ficando obsoletos. Parece o apocalipse, mas não é.

No universo cooperativista temos plenas condições de fazer os ventos da mudança soprarem a nosso favor. Sabe por quê? “O caminho para o sucesso não é pavimentado por tecnologias, mas por pessoas”. A frase é de Sandro Magaldi, autor do livro Gestão do Amanhã e fundador de uma startup com foco em gestão e empreendedorismo. E até ele – que vive da inovação – reconhece: a tecnologia é apenas uma ferramenta de mudança. As boas ideias surgem de pessoas.

Durante o 14º Congresso Brasileiro do Cooperativismo (CBC), realizado em Brasília, Magaldi falou sobre como as empresas podem sobreviver (e crescer) nesse novo mundo conectado pela internet. Segundo ele, entender como a tecnologia muda o comportamento da sociedade é o primeiro passo para saber como lidar com as transformações causadas por ela.

“Não adianta pensar com a nossa cabeça. O primeiro passo é entender que o mundo mudou. O maior desejo dos jovens da minha geração, por exemplo, era ter um carro. Hoje, já não há mais tanto interesse, porque existem aplicativos que resolvem o problema da locomoção para eles. Tanto que houve uma redução de 21% na emissão de carteiras de habilitação no Brasil nos últimos três anos”, explica.

Justamente por isso, o desafio dos gestores das montadoras e dos taxistas não é quebrar a cabeça para desenvolver novas tecnologias para brigar com essa realidade. O desafio é entender o que as pessoas querem e oferecer soluções diferenciadas para elas. “A gente precisa aprender a desaprender e reaprender”, acrescenta André Bello, professor do Centro de Referência em Inteligência Empresarial (Crie), da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

Bello chama a atenção para o fato de que as novas tecnologias estão apenas começando a aparecer. “Ainda vamos ter um salto tecnológico gigantesco nos próximos anos. E precisamos saber usar a tecnologia a nosso favor, para sanar as nossas necessidades, ao invés de competir com ela. Acredito que o futuro será totalmente diferente de tudo que já foi vivido. E, nesse futuro, não serão os mais fortes que sobreviverão, e sim os mais rápidos.”

Outro ponto importante: existe uma falsa percepção de que a inovação só é feita por pessoas jovens. “Inovação tem a ver com a forma de pensar, e não com idade”, garante o fundador da plataforma Meu Sucesso. Para ele, a empresa que possuir profissionais com conhecimento de mercado e capacidade para inovar tem seu futuro garantido. “O importante é não ter medo de mudar. Algumas marcas estão quebrando por fazerem a mesma coisa muito bem-feita por muito tempo. E nos dias de hoje precisamos de mais: é necessário fazer diferente”, conclui Magaldi.

GOVERNANÇA COOPERATIVA

Se as pessoas são o principal ingrediente para o crescimento de um empreendimento, a implantação de um modelo de governança é similar a uma receita, capaz de fazer todos os profissionais da empresa atuarem de forma conjunta e sinérgica, gerando resultados melhores e mais sustentáveis. Na prática, a governança cooperativa é um modelo de gestão fundamentado nos valores e princípios cooperativistas, que estabelece as políticas internas e os órgãos necessários para garantir a transparência, a ética e a perenidade dos negócios. Desde 2016, as melhores práticas relacionadas ao tema foram sistematizadas no Manual de Boas Práticas de Governança Cooperativista, elaborado pelo Sistema OCB.

“Esse modelo de referência de governança tem auxiliado nossas cooperativas a melhorarem suas estruturas de gestão e, consequentemente, sua performance e competitividade”, afirma Leonardo Boesche, superintendente do Sescoop/PR. Ela esclarece que todas as políticas e estruturas sugeridas pelo manual levam em consideração os princípios e as particularidades do modelo de negócios cooperativista. Afinal, somos diferentes, com orgulho, já que nossas decisões são sempre pautadas por nosso compromisso com as pessoas e com o desenvolvimento sustentável das comunidades nas quais atuamos.

“Dentro desse nosso modelo referencial, gestão e governança são duas engrenagens que devem estar funcionando sempre; e devem estar bem alinhadas porque se uma travar, a outra pode até demorar, mas trava também”, explica Luciana Mattos, uma das especialistas que participaram da elaboração do documento.

O Manual de Boas Práticas de Governança Cooperativista foi elaborado por um grupo técnico constituído por profissionais do Sistema OCB, representando as cinco regiões do país. A publicação aborda conceitos e princípios importantes sobre governança aplicados às sociedades cooperativas e trata de outras questões fundamentais, como o papel de cada agente, além da função dos órgãos de administração e fiscalização. Também são ressaltados os trabalhos e a relevância dos comitês de assessoramento e das auditorias, bem como da ouvidoria, e do relacionamento constante e estreito com o cooperado.

SUCESSÃO

Garantir a perenidade de uma empresa é um dos compromissos de um bom líder. Por isso, o gestor consciente é aquele que pensa hoje no amanhã e prepara os talentos da equipe para assumirem postos estratégicos no futuro. E é justamente por ter compromisso com seus cooperados que a Sicredi Pioneira (RS) implantou um processo de sucessão justo, democrático e transparente para os membros de seu conselho.

“O processo de escolha dos novos conselheiros na Pioneira é feito de maneira democrática e se dá por meio de uma avaliação de desempenho, realizada pelos próprios membros dos conselhos, onde todos respondem sobre cada um dos colegas. Ao final, é colocado um ranking e os últimos colocados são convidados a ceder o espaço”, explica Tiago Schmidt, representante da cooperativa no CBC.

Um dos requisitos para ser escolhido para o cargo é a necessidade de ter formação superior. Schmidt conta que essa exigência foi votada em assembleia e que a maior parte dos sócios entendeu a necessidade de os conselheiros de administração possuírem graduação. “Com isso, conseguimos avançar em várias questões dentro do conselho”, declara.

Sobre o futuro da sucessão, Schmidt destaca: é preciso planejar agora. “A gente não pode morrer de um dia para o outro? Essa é uma possibilidade real de saída. A partir do momento em que eu faltar, existem pessoas preparadas para que continuem a cooperativa? Essa é a nossa grande responsabilidade, enquanto gestores de um negócio cooperativo”, afirma.

EXEMPLO

Algumas cooperativas já alcançaram a excelência nas áreas de governança e gestão. É o caso da Unimed Belo Horizonte, única cooperativa brasileira a conquistar o selo Pró-Ética, certificação concedida pelo Instituto Ethos e pela Controladoria-Geral da União (CGU) às companhias engajadas com a integridade e a confiança nas relações comerciais, implementando ações voltadas para a prevenção, detecção e remediação de atos de corrupção e fraude.

“Ter pessoas corretas e processos bem mapeados e organizados são os pilares mais seguros para garantir o futuro de qualquer empreendimento”, revela Fernando Coelho, superintendente AdministrativaFinanceiro da Unimed BH.

Outro fator importante para assegurar a perenidade dos negócios, segundo ele, é o comprometimento com a ética e com a integridade da gestão. “É necessário fazer o certo, e não o que é fácil”, frisou.

Ainda segundo o superintendente, os principais passos para a realização de um trabalho ético são a transparência, a equidade entre os membros, a prestação de contas, a responsabilidade social e o compliance – conjunto de processos construído para garantir o cumprimento das normas, diretrizes e atividades do negócio, além de ajudar a detectar, tratar e evitar qualquer desvio na conduta desse conjunto.

BOA GOVERNANÇA

• AUTOGESTÃO: E? o processo pelo qual os próprios cooperados, de forma democrática e por meio de organismos de representatividade e autoridade legítimos, assumem a responsabilidade pela direção da cooperativa e pela prestação de contas da gestão. Os agentes de governança são responsáveis pelas consequências de suas ações e omissões.
   
• SENSO DE JUSTIÇA: E? o tratamento dado a todos os cooperados com igualdade e equidade em suas relações com a cooperativa e nas relações desta com as demais partes interessadas.
   
• TRANSPARÊNCIA: E? facilitar voluntariamente o acesso das partes interessadas às informações que vão além daquelas determinadas por dispositivos legais, visando a criação de um ambiente de relacionamento confiável e seguro.
   
• EDUCAÇÃO: E? investir no desenvolvimento do quadro social visando a formação de lideranças, para que estes tragam em seus conhecimentos de gestão e administração a essência da identidade cooperativa – base de sucesso e perpetuidade de sua doutrina.
   
• SUSTENTABILIDADE: E? a busca por uma gestão ética nas relações internas e externas para geração e manutenção de valor a todas as partes interessadas, visando a perenidade da cooperativa, considerando os aspectos culturais, ambientais, sociais e econômicos.